策略大師哈默爾：現在什麼才重要？
品嘗「哈默爾觀點」，活化企業的僵硬筋骨
文╱李吉仁（天下雜誌第503期 2012/08/08）
在快速變動的時代，策略必須不斷調適，舊式的組織管理也該顛覆科層，擁抱社群的自由活力。
今年九月初，哈默爾（Gary Hamel）應《天下雜誌》之邀訪台。
哈默爾在策略管理領域的名氣，不如麥可．波特（Michael Porter）、普哈拉（C. K. Prahalad）、克里斯汀生（Clayton Christensen）等學者來得大。但是，過去二十年來，他透過文章、書籍、演講，所提出的策略思惟與管理觀念，有諸多前瞻趨勢且發人深省的見解，值得我們細細品嘗。
哈默爾最膾炙人口的論述，莫過於一九九○年與其指導教授普哈拉，所提出的觀點——「核心能力」（core competence）。
這篇文章刊載於《哈佛商業評論》，直陳企業之所以能夠產生持續競爭優勢，在於具有明確的「核心能力」與「核心產品」，就像大樹的樹根與樹幹。至於「終端產品」，則如同樹葉，會隨著產品生命週期而起落，但年復一年都會有新葉長出。
這三者合起來，構成組織的策略架構，能夠指導企業進行長期、策略性的資源配置。
具有明確核心能力與策略架構的企業不在少數。
例如，本田公司的引擎設計開發技術，佳能公司的光學、精密機械與電子整合技術，３Ｍ的表面黏著技術，Google的精確搜尋技術，甚至奇異的高階經營管理能力，都是導引這些企業，進行策略定位與事業延伸的依據。
改變賽局的革命性策略
核心能力觀點與策略架構的提出，反映他們師徒兩人，對於多數企業依循傳統的策略適配（strategic fit）觀念進行規劃，卻難以產生策略創新行動的憂心。
尤其，多角化企業的事業部門化，與績效管理結構，常讓策略規劃落入短期績效導向、失去策略遠見的困境。
因此他們倡議，企業一定要從未來的競爭樣貌與需求，建立策略雄心，帶動組織成員，從現有核心能力進行延伸、槓桿，甚至建構新的核心能力，才能超越現有資源的框限，產生改變賽局的革命性策略效果。
如果波特的競爭優勢架構，是「由外而內」的策略觀點，那普哈拉與哈默爾的核心能力觀點，可說是「由內而外」的策略思考。兩者看似衝突、實可互補的觀點，豐富了現代策略管理分析的內涵。
當網際網路興起、創新商業模式湧現之際，哈默爾有感於許多企業在面對科技與競爭變化時，常會發生無視於需求內容變化、潛在競爭加劇的「大頭症」。他開始積極倡議，企業需建立策略彈性的能力。
他認為，企業若欲保持彈性，必須學習預見未來無可避免的競爭情境。提高經營層級的多樣化背景，與策略論辯機會，建立快速的策略試驗，與多重策略選擇機會。解放過度集中的資源配置常規，投資能產生營運彈性的平台系統。
策略大師哈默爾：「管理2.0」留住好人才
2012-09-05作者：天下編輯部
圖片來源：天下資料
「從現在開始，你每天都要問自己一個問題：『我可以改變什麼？』」國際策略大師、倫敦商學院教授Gary Hamel（蓋瑞•哈默爾）說。
隨著全球金融風暴、歐債危機，企業都在停滯中的經濟求生，9/4下午兩點半，哈默爾應《天下雜誌》與玉山金控之邀，以「應變未來的當務之急－現在，什麼才重要？」為題，為三千名台灣企業帶來新的企業管理思維，並和廣達電腦董事長林百里、玉山金控總經理黃男州、政大企業管理學系教授于卓民以及台大管理學院副院長李吉仁共同舉行論壇。
條紋襯衫加上西裝外套，哈默爾在台上來回走動，大聲疾呼台灣企業主最迫切要面臨的問題。
哈默爾首先提出，過去一百年來，人類最偉大的發明是「管理」。工業時代以來，管理創新讓企業可以更有效率的工作、生產，促成不同產業內一連串的改變。
但隨著外在環境劇烈變化，這些古老的管理方式，已讓許多組織與企業產生同樣的缺陷：「慣性、不創新、不能啟發人心」。
拿現在的大型企業來看，策略多半僵化，真正的策略性改變往往都在公司產生重大危機時才發生。例如，Nokia在股價持續跌落後，董事會才做出更換CEO的重大改變。
哈默爾強調，在當前變化巨大的環境中，企業卻沒有隨之更有彈性，當麥肯錫針對全世界的CEO進行調查，卻發現大概只有二十四％對企業或組織的創新感到滿意。
大多數員工也不再認為公司能激勵自己，全球企業只有四成員工感受到自己對公司的投入。哈默爾提出，企業主需要找到具有熱情、具創造性的員工，「但問題是，這些人不是被管理出來的，」他說。
那如何創造一個良好的工作環境啟發員工，發揮每個人的個人特質？
哈默爾提出「管理2.0」。
首先，是將由上而下的階級式組織，調整成同儕管理。
哈默爾舉出以Goretex名世界的WL Gore公司為例，「他們公司每個人名片都沒有職稱，最多只有組長（Leader），」那裡的員工告訴他，每個人都是工作夥伴，被同事認同才會被推舉作為團隊的組長。
Gore有兩個原則：每個人都是平等的，而且每個人都可以成為領導人。在這個前提下，年終時，員工會拿到一張名單，每個人都要給予名單上二十個同事評分。同事之間的評比與觀察，成為三百六十度的薪資制度，員工的薪水不再取決於上司。
哈默爾還提出企業平衡「紀律與自由」的新方式。
供應全球百分之二十五番茄醬的美國加州中部工廠Morning Star，在每位員工剛進公司時，都要求他們寫出自己的使命，並對此負責。
舉例來說，一位專門負責卸貨的員工，必須了解他每天的貨物量有多少，自己與卡車公司、番茄生產商交涉並擬定合約。當他認為有必要購買新的設備時，藉由公司提供透明化的財務表，他能主動用公司的錢購買，之後全權負責。
哈默爾認為，「管理2.0」意味著在設立健全的制度下，搭配專業的訓練，企業裡的每個人能有更多發揮空間。
參與論壇的廣達董事長林百里說，「過去我們總是『聽爸爸的話』，要改變並不容易，」但IT產業快速變化，他更認為組織需要變革，產品才能符合客戶新的需求。
當「管理2.0」開始實行，企業必然面臨轉型。玉山金控總經理黃男州表示，對服務業而言，沒有智慧財產權，產品競爭優勢與商業模式最多只能維持一年，「重點在於你能不能持續的創新，」他說。學習飯店、航空業、通路業者的管理，是玉山銀行正在進行的事。
論壇最後，台大管理學院副院長李吉仁總結，現在企業應該要從以「成本導向」轉變成「顧客導向」，管理方式更應以老闆為中心，轉型成以人為中心的組織。
