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寫給疫情世代企業的 12 封信 #8盲區『麥巨卡索訓練中心 羅亦耀老師』

2020,疫情的襲來
不能否認的,勢必會產生一些改變
因此,我也和一些企業高管有了一些交流和建議
整理完,發表上來讓所有的好朋友可以思考或借鏡
第八封信,我想來聊聊「盲區」


這一段對話,對象是一家醫美界的總經理
他目前的辦公室在北京
不過因為疫情的關係,他被困在台灣回不去
因此,他得開始籌劃遠端操控的工作方法
也因此,他開始心慌不已

身為朋友的我,初期只是在傾聽
偶而也提供一些遠端共事和溝通的主意
不過我們都知道
當一個人專注在自己設定的焦慮點上時
旁人能做的事其實不多
事實上,他擔心那裡的人不能當家作主
他擔心北京的同仁會忙不過來
他擔心整個管理會因而失控
即使我的內心深處
覺得事情並不會往他焦慮的方向發展
畢竟,北京也是在軟性封城的狀況
我也相信,在一時三刻
類似他們這樣的醫美診所的生意是會受到影響的

果然,沒有多久
他就發現他多慮了
那裡的人也處在一種「無事可作無活可幹」的狀況
唯一需要總經理處理的
只是叮囑財務單位定期發薪水

之後,在他稍微恢復了總經理應有的狀態時
我們又有了一次的對話
聊到了他之前的焦慮
我向他談到了一個概念:
你似乎很習慣把你的專注力放在內部
這次疫情說不定是一個好機會
讓你可以去檢視過去領導上的盲區

不同的領導人,都有著不同的領導習性
因此,我們可以發現
有些領導人偏向內觀,擅長管理內控
有些領導人偏向外拓,善於市場開拓
因此,在領導人建組自己的團隊時
也勢必需要根據自己的盲點
讓團隊中的另一面向的功能強大一點
以管理擅長的領導人
就需要培養一支能作戰於市場的業務行銷團隊
以市場擅長的領導人
就需要依靠許多穩重且控管能力強的經理人

然而,領導人畢竟還是領導人
不論他背後的團隊多麼給力
領導人的專注力與意圖仍是一家企業的最大力量
因此,正如我說的
說不定這波疫情是一個好機會
讓領導人能去檢視自己的「盲點」

那麼,我們可以怎麼做呢?

企業主或高階領導團隊
去檢視自己過去的專注力
大概是放在內控?還是外拓?
一般而言,兩者一定都是領導人在乎的
因此,關鍵在於領導人的能力與個性
過去在內外兩方面
哪一個面向比較把關的嚴謹
也比較常親自提出意見或出手處理

如果自己日常是「內控」型的話
在這個時候
請召集業務單位、行銷單位、策略合作單位
大家以「未來三年產業的發展與趨勢」
共同去討論三個問題:
我們的企業優勢在三年後還有多少?
我們在三年內可以做些什麼來強化價值?
我們又該多做些什麼來強化市場與品牌?
討論作法,訂出計劃,各單位協力分工
並且,由領導人親自追蹤
讓自己的專注力能分出一些在這上面

相反的,如果自己日常是「外拓」型的話
在這個時候
請召集行政單位、人資單位、財務單位
去檢視公司的管理面向
共同去討論三個問題:
根據現況,我們可以提出什麼人才提昇計劃?
根據現況,我們可以提出什麼財務優化計劃?
根據現況,我們可以提出什麼溝通效率計劃?
討論作法,訂出計劃,各單位協力分工
並且,由領導人親自追蹤
讓自己的專注力能分出一些在這上面

大家都聽過「舒適圈」的概念
其實再英明睿智的領導人也會
因為自己的個性
也因為自己的習慣
內控的就不喜歡插手太多市場的規劃
外拓的也不喜歡投入在內部管理
此時,疫情來了
剛好讓領導人可以有足夠的喘息空間
去看看自己的盲區吧!

孟子曾經有過這一句話
上有所好,下必甚焉
我們可以把它理解為
凡是上級有任何的喜好
下面的人就會更加的愛好
再延伸來說,我們也可以這樣說
凡是上級把專注力投入的焦點
下面的人就必定會更加的去做好它
只要比以前「多做好 1%」
一百天後,同樣的投入就會得到原先成效的 2.7 倍
三年後,同樣的投入就會得到原先成效的 20 倍
這,就是領導人專注力帶來的強勢

第八個和大家討論的關鍵字:盲區
領導人啊,去面對自己在領導上的盲區吧!
那個你平常會去授權,會去放手的盲區
那些主管群仍是很棒的
只是,把你的注意力放過去
你會發現
企業的運作將會在那個盲區得到更棒的成果
企業的發展也將會更平衡
畢竟,內部管理與外部市場
是企業前進的兩隻大腿!


作者:麥巨卡索訓練中心 羅亦耀老師

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